Реджина Дуган недавно покинула свой пост главы группы передовых технологий и проектов Google, чтобы возглавить новое аппаратное направление в Facebook. Это, очевидно, не очень хорошая новость для Google, поскольку Дуган возглавляла многие растущие проекты ATAP компании (включая Ara, амбициозный проект модульного смартфона компании). Но, возможно, это было неизбежно.
Позиция Дуган в Google с самого начала была странной. Стремительный, безрассудный подход Кремниевой долины «быстро ломай» (break things fast), с которым она быстро столкнулась по прибытии в Google, конфликтовал с ее многолетним опытом работы в Агентстве перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (Defense Advanced Research Projects Agency). Недавно она подчеркнула это в рассказе о своей первой встрече в Google…
В прошлом месяце у меня была особая возможность посмотреть, возможно, последнюю публичную лекцию Дуган в качестве сотрудницы компании из Маунтин-Вью. В марте она выступала на SXSW, чтобы рассказать о ATAP в рамках своего соответствующего выступления «Making Epic Sh*t» (Делая эпические вещи), но лекция, по сути, оказалась повторением восторженного, наполненного эксpletivaми основного доклада, который она прочитала на Google I/O 2015. Это, мягко говоря, разочаровало, но не стало неожиданностью, поскольку Google никогда особо не использовал SXSW как площадку для новой информации о своих проектах.
К счастью, после сессии она провела много времени со мной и группой из примерно 15 человек, чтобы более подробно рассказать о том, как работает ATAP, как она подходит к руководству многочисленными проектами и чем культура Google отличается от культуры DARPA. В частности, она рассказывает о своей первой встрече в Google, где она, по крайней мере, некоторое время чувствовала себя не в своей тарелке. Работа Google просто не имела для нее смысла, и хотя сегодня она приняла многие ценности Google (и Кремниевой долины), это все еще интересный рассказ о культурном шоке.
Итак, вот как выглядела моя жизнь, когда я была директором DARPA: полковник со мной, я захожу в комнату, очень четкая повестка дня. Мы планировали дела с интервалом в 15 минут. Вам приходилось совершать 17-20 транзакций в день, и под этим я подразумеваю встречи и тому подобное — чтобы просто успевать. Мы начинали наш день в 7:30 утра. Мы делали предварительное чтение на день, проходили весь день, делали завершение дня, затем я получала папку на следующий день. Вот так выглядели мои дни. Вы заходите в комнату, все встают, мы садимся, проводим встречу, все знают, зачем они здесь, что мы должны делать — выполнение очень эффективное. Мы сделали много дерьма. Много дерьма.
Люди начали смеяться, а затем люди продолжили встречу.Итак, перенесемся вперед, и я иду на свою первую встречу в Google. Которая, как вы, вероятно, можете себе представить, не выглядела так. Я захожу на свою первую встречу, в комнате около 12 человек, и я не могу понять, кто главный, и я не уверена, что есть повестка дня. И где-то во время встречи кто-то говорит: «Эй, нам действительно нужно сделать это на следующей неделе». И я говорю: «Кто это записывает?» Я никого не вижу записывающим. Поэтому я поднимаю руку. Буквально это произошло. И я говорю: «Подождите, подождите, подождите, что это значит? Мы должны сделать это на следующей неделе? Это значит, что я должен сделать это на следующей неделе? Или все мы, 12 человек, сделаем это на следующей неделе? И что значит на следующей неделе? Закрываем бизнес в среду или закрываем бизнес в пятницу?» И была очень неловкая тишина. А потом люди начали смеяться, а затем люди продолжили встречу. И я сказала: «Ого, ого, ого, это была не шутка!»
Итак, самой большой проблемой для меня было признать, что полярность изменилась. То, что нам нужно было сделать здесь, — это быть очень ориентированными на выполнение, и мы много фокусировались на том, как мы выполняли. И правительство в целом, как правило, не очень хорошо справляется с измерением результатов и их обратной связью в процессе. Ну, в Кремниевой долине то, что работает — это результат, как король. Результат — это то, что используется для управления всем процессом. Но «как» — сторона выполнения этого «как» — я чувствовала, что ей уделялось недостаточно внимания. Поэтому для меня самой большой проблемой было выяснить, как заставить эти две вещи сосуществовать. И именно это мы сделали внутри ATAP. И у нас были столкновения культур повсюду. Когда я проводила утренние совещания, я объявляла утреннее совещание в 8 утра, и команда говорила: «Нам нужно провести совещание по этому поводу. 8 утра? О чем вы говорите?» И я сказала: «Хорошо, я понимаю, давайте проведем совещание по этому поводу». Так мы провели совещание по этому поводу, и я сказала: «Стендап в 8 часов по вторникам. А теперь совещание закончено».
Она сама говорит. При переходе в Google произошло немало столкновений культур. Гуглеры не знали, как реагировать на то, что им сказали, что встреча состоится в 8 утра, и они хотели провести встречу, чтобы обсудить это. Она говорила им, как будут обстоять дела, и привнесла структуру в группу. Очевидно, ATAP многое достигла, так что, возможно, Google мог бы выиграть от более жестких и решительных лидеров, таких как Дуган. Или, возможно, она не совсем вписывалась.
Я не собираюсь пытаться спекулировать, почему Дуган решила уйти из Google — я думаю, это было бы несправедливо по отношению к ней. По ее словам: «Building 8 — это возможность делать то, что я люблю больше всего… технологии, пронизанные чувством человечности». Так что оставим это так. По крайней мере, для меня и многих других, Реджина была одним из недооцененных героев Google.